评价薪酬战略和薪酬激励计划

时间:2018-11-20 23:05  来源:本站整理  查看:32  

1.1.0引言
特别是在信贷紧缩后的当前情况下,在努力提高生产力、改善质量和良好客户服务的同时,监测和控制劳动力成本对于组织来说变得越来越重要。
因此,如果不引入新的员工薪酬和激励计划,就需要对战略进行审查。
在这种竞争环境中,公司正在寻找并留住高绩效、高度忠诚的员工,并注意到这需要付出代价,但代价是合理的,足以确保组织的竞争优势和成功。
“Michael H.Schuster,P.H.D.On Aligning..ionStrategy的P.H.D”指出,“公司正在研究对雇员进行补偿的方法和基础,寻求开发高性能、高度专注的工作系统的公司数量有所增加,其基础是扩大……员工要求员工承担更多的责任和责任。
因此,员工薪酬是组织财务成功的重要因素。我们非常强调这样一个事实,即薪酬和奖励计划应该透明地反映公司的财务潜力,并使其与组织的战略和目标相一致。
过去,工资和薪金通常仅由持续不变的脊柱点增长。最近,在劳动力市场越来越激进的情况下,出现了这样的增长,即薪酬和激励措施必须具有足够的竞争力来吸引和留住熟练工人。
2.1.0补偿策略
作为任何组织的所有战略,最终目标和目标是最大化股东的财富。薪酬策略应考虑到;
他们应该清楚地实施一个基于价值的公司管理制度。
公司的长期增值与资本价值
聘用合格技术工人的市场条件和定位
重要的方面是战略对组织的成本。
薪酬是确保组织的高绩效的主要关注点之一。毫无疑问,组织之所以能发挥作用,是因为其员工所从事和完成的工作,因此他们发挥了作用。说到这里,重要的是要注意保护人力资本是至关重要的,而这是通过激励、认可、适当的奖励和补偿方案来实现的。
战略中需要考虑的一个显而易见和重要的因素是对执行成本的可能分析,以及员工薪酬将给组织带来成本。这将集中在公司的机会成本的股票和性能为基础的部分。因此,在这种情况下,对公司的成本将成为补偿协议的先期资源。
据说金钱是动机的强大源泉。但也有人说,加薪只能激励下一次加薪。
任何组织的薪酬战略的一个要素是始终反映战略业务目标。目标和目标应明确界定,使它们通过补偿结构实现。
如前所述,并且现在再次强调,薪酬计划应该与组织的绩效目标和员工的个人目标相结合。

 

2.1.1薪酬战略的核心要素
需要对组织架构进行深入分析,这将能够建立和反映未来业务发展的需求,以及需要哪些框架条件来构建有效的补偿策略。
更重要的是,在考虑价值取向的前提下,定义管理层和操作层。以及为每个员工制定的目标以及他们的业绩如何评价。
因此,需要明确角色和责任,并建立强有力的沟通系统,以确保所有员工都意识到并了解他们的业绩如何反映在激励方案中。
应该考虑的其他因素;
通用的
他们应该是由员工购买的激励计划。它应该以这样的方式设计,即所有层次的员工都参与并具有相同的行为和方向。
对员工有重要的感知价值。
员工应该能够很容易地认识到与业绩相关的潜在回报。
与个人绩效相关
正如鲍勃诺曼和智能商业管理研究所所说的那样。“决定员工个人收入的一个因素应该是由他们正式的工作审查和评估所决定的他们的绩效等级。
员工忠诚度
一个好的激励计划应该能留住员工并赢得他们的忠诚。因此,激励计划应该培养员工的任期和绩效。
报酬主要有货币和非货币两大类。货币是首选,通常是支付方案。绩效工资的类型有:
股票-这将包括股票期权和赠款,股票。
现金补偿——这些通常是奖金,并且与绩效目标和目标的实现有关。现金激励是激励方案中最常见和最优选的形式。
一个有效的补偿策略,如果成功实施,可以实现其他目标。这已总结在下表中;
目标
结果
业务单位的战略调整。
市场定位强劲。
强化绩效,以结果为导向。
竞争优势
组织变革和灵活性,以适应变化的业务情况。
成功和前进的组织。
提升动机和忠诚度
留住高技能员工。
激励方案争议
过去几年,以及最近两年,大多数行业的经济经历了萧条和市场低迷,对于公司高管的薪酬以及如何与公司业绩相符一直存在敏感的争论。“Holmstrom 1979,[2]研究了在道德风险问题中明确了风险和激励之间的权衡的贡献。”这项研究部分基于他尚未发表的论文。
媒体、公众、政界人士对现行的高管薪酬方案表示担忧,这些薪酬方案似乎促使员工承担短期风险,而没有考虑到对组织的长期影响和影响。

因此,一些规定被摆上桌面,考虑限制性股票期权和最高水平的现金激励,或者更多地关注长期业绩的其他类型的补偿。这将促使高管们总是把他们的投资和财务决策与股东的最佳利益联系在一起。长期激励报酬与未来公司绩效之间必须有很强的相关性。
由于强调透明度,CEO的薪酬通常在报纸和杂志上公布,比如《财富》杂志,该杂志每年都对薪酬最高的CEO进行排名。已经观察到,支付CEO最高工资的公司是那些与其他公司相比往往具有高回报和高经营业绩的组织。
4.1.0绩效衡量和激励方案
Leonard,1990,Hayes和Schaejar 2000,关注了关于薪酬与组织未来会计业绩之间关系的研究。
有一种假设认为,在有效市场中,高管和投资者将把未来公司业绩增长的现值资本化为股价。
问题始终是2:你如何将战略业绩衡量和结果与薪酬和激励计划相一致?“。
“在设计复制所有者激励的奖金计划时,首先要问的问题是如何衡量企业业绩。正确的公司业绩衡量标准与公司为股东以及整个社会创造的额外财富数量密切相关。它将引导人们作出决定,产生必要的附加值,为奖金提供资金,为股东带来财富,为业务增长再投资。”
它们是组织可以用来测量绩效并确定向高管和员工支付的激励水平的几种模型。
战略绩效度量(SPM)系统——这个度量将业务战略和目标转换为可交付的结果。这种模式的优势在于,它结合了财务、战略和操作措施,并将其与组织实现其目标、目标和目标的程度进行比较。
经济增加值(EVA)/基于价值的管理——这个模型强调绩效测量和资本成本,并测量为股东创造的价值。这项措施的主要优点是它的重点是财富创造。
平衡计分卡系统——其核心要素是强调关键业务驱动因素,如客户和员工满意度、卓越运营和新产品开发。
正如斯特恩公司所大力支持的,经济增加值向一个组织提供了更多的优惠,因为它侧重于衡量为股东创造的价值,这是任何组织的本质和目标;为其股东创造财富。这一措施也更加注重资本市场,并协助制定组织各级的战略。
伊娃作为测量工具的5个其他优点是:
它为员工创造了可测量的目标和目标。
它可以很容易地将运营和业务单元与整体公司战略对齐。
伊娃可以将个人绩效和薪酬计划与业务战略联系起来。
5.1.0股票价格表现与激励方案的关系
由M. Cooper、H. Gulen和P. Ray撰写的一篇论文的假设——薪酬绩效?“研究了CEO激励报酬与未来股价表现之间的关系。
他们总结说:“有效市场假说建议市场在公告日将激励性薪酬补助资本化到股价中,导致激励性薪酬与未来股价表现之间没有关系。”
另一方面,最优激励假设表明,虽然薪酬和激励方案可以与股东财富创造和最大化的管理利益相一致,但投资者不一定对信息做出反应。这可能是由于不了解激励策略,并且没有正确的测量模型来衡量它。因此投资者无法观察或获得它可能对组织未来股价表现的价值。〔6〕7A可与激励性薪酬与未来股价表现进行评价。
毋庸置疑,基于过去和现在对股票价格绩效和激励方案之间关系的研究,没有多少直接证据表明激励计划确实导致公司未来股票价格绩效的提高。股票收益的挑战之一是它们有股东的期望。其他的挑战是,经济理论无法预测激励措施的增加将导致盈利能力的增加。
9 Masson 1971年早些时候的一项研究将金融激励与该组织的未来业绩联系起来,他的发现是,具有吸引人的金融激励的公司和组织在战后时期表现出了更好的股票市场业绩。
结论
由于商业竞争的加剧,雇佣和留住技术工人的竞争也随之加剧。
薪酬战略创造和产生统一的文化,为企业提供服务,促进企业战略的实施。这将本质上促进绩效,员工将以结果为导向。
激励计划应每年进行审查,以分析它们是否实际有效,并提高组织的绩效和实现战略目标。这涉及到任何成就和期望的结果。
“尽管工资高涨,许多专家认为这个体系比以往任何时候都工作得更好。他们看到牛市和健康的企业部门证明公司获得了他们所付的钱。(商业周刊1997年4月21日,第60页)
基于绩效的薪酬是任何组织的最佳激励策略,因为它在战略计划上最大化,因为薪酬战略要求计划是根据组织的目标和目标制定的。这对员工有很大的影响。绩效薪酬被认为是短期激励和长期激励的一个更具激励性的因素。〔10〕研究发现,员工表现出更积极的工作态度,表现为绩效工资。薪酬绩效奖励计划的另一个好处是薪酬在某些情况下受到特殊待遇。这是在国内税收法规(IRC)之下。
从根本上说,薪酬战略和激励计划的最终目的是:
吸引和留住员工。
激励和建立对公司的忠诚度。
确保战略成本是直线的。
鼓励高峰期。