人力资源规划的重要性

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1。分析人力资源规划的重要性并解释困难。
重要性
用最简单的术语来说,劳动力规划就是在正确的时间获得具有正确技能、经验和能力的合适数量的人。这个简略的定义涵盖了一个全面的过程,它为管理人员提供了一个框架,以便根据组织的使命、战略计划、预算资源和一组期望的劳动力能力作出人员配备决策。
这个过程在概述上是简单的,但是依赖于对组织的工作、员工和战略方向的严格和全面的分析。
员工队伍规划需要强有力的管理领导;清晰的愿景、任务和战略目标;以及员工在几个职能领域的合作支持。战略规划、预算和人力资源是人力资源规划的关键参与者。组织计划制定组织方向,明确可测量的项目目标和目标。预算过程计划为实现目标提供资金。人力资源提供了工具,用于确定劳动力所需的能力,以及用于招聘、开发、培训、再培训或安置员工,以建立未来的劳动力。
组织的成功取决于合适的员工在合适的时间有合适的能力。劳动力规划为管理者提供了识别劳动力所需能力的手段,不仅在当前,而且在未来,然后选择和发展劳动力。
最后,劳动力规划允许组织系统地解决驱动劳动力变化的问题。那么,劳动力规划的总体好处是它使管理人员和方案更有效的能力。劳动力规划必须记录构成规划过程的劳动力分析、能力评估、差距分析和劳动力转移规划。这些数据提供了输入的文档,并包括计划的基本输出。该信息通过展示劳动力规划和方案管理、预算理由、组织目标和人力资源工作计划之间的联系,确立了任何劳动力计划的有效性。
人力规划为管理人员提供了基于实现方案目标的人力资源管理决策的战略基础。基于对劳动力的分析的预测模型允许管理人员预测离职率,并计划招聘和员工发展,以便向未来需要的劳动力转移,从而形成一个“雷达”,用于持续监测。
劳动力计划的困难
劳动力规划中的一些问题涉及该过程与传统的人力资源功能的不一致(Friel,2002)。大多数人力资源负责人监督既定的日常工作,包括福利、工资处理和职位分类。人力资源管理部门经常把时间花在做战略性工作上。在美国,一些联邦机构,如国内税务局,试图通过将人力资源职能的两方分开来处理这个问题,从而创建两个部门(Friel,2002)。
在过去,劳动力计划是基于个人可信度而不是可量化的度量标准来批准的,当组织遇到困难时,这些度量标准经不起考验。Sullivan(2002b)建议组织考虑培训人力资源员工相关技能,并重新考虑他们的绩效管理和奖金计划,以便他们衡量和奖励员工计划。
缺乏整合
在实践中,它通常独立于其他过程来完成,同时存在对不同单位行使太多公司权力的危险(Sullivan,2002d)。

规划过程的集成
过去,劳动力规划的过程独立于其他资源分配活动,如预算和生产规划。因此,管理者发现自己面临着不同的、往往是矛盾的预测(沙利文,2002年)。
许多劳动力规划模型提出,预测应该从评估企业的未来方向开始。在学术研究中强调战略和劳动力计划的重要性。长期以来,一直有人认为符合或支持组织战略的人力资源实践比不符合组织战略的更有效(如Schuler&Jackson,1987)。
尽管将当地计划纳入劳动力总计划是很诱人的,Bechet(2000)强调保持它们分开而不合并。这是因为固结过程有时会挤出最有用的细节,并最终掩盖单元之间的显著差异。
所有权缺失
根据沙利文(2002年C),劳动力规划经常被看作是人力资源部门拥有的东西,而不是管理层。然而,当时间紧迫时,不是人力资源拥有权力。这威胁到劳动力规划的安全性,因为没有真正认识到它的好处,管理层可能决定它是不可或缺的。经验表明,任何人力资源计划的所有权需要扩展到高层,并指定一名资深冠军,以帮助推动整个过程。
缺乏灵活性
过去的人力资源规划策略是根据直线增长来工作的,并且试图为某个目标定义一个牛眼(Sullivan,2002d)。最近的变化表明,商业世界经常不能遵循历史模式,组织计划需要更加灵活(Sullivan,2002b)。为了有用,沙利文建议劳动力规划包括一系列目标,并且组织应为该范围内的所有可能发生的事件做好准备。
一种实现灵活性的方法是通过情景规划(见蕾莉,1996)。场景不打算是预测性的。相反,他们认识到不确定性“不仅仅是偶然的、暂时的偏离合理的可预测性;它是商业环境的基本结构特征。”(Wack,1985)。特别是壳牌公司最初开发的,他们的目标是挑战有关世界如何运行的假设,并产生对所涉及的重要因素的理解。
缺乏优先权
在过去,劳动力计划之所以失败,是因为他们过于雄心勃勃,并试图实现太多目标(Sullivan,2002c)。为了更有效,沙利文建议他们“调整规模”,并且只覆盖那些会产生重大影响的领域。劳动力计划不可能包括一切,所以他们应该优先考虑某些单位,工作,客户和产品。
使用长时间帧的静态事件
过去,劳动力规划已经使用了很长时间框架,有时展望未来长达五年或十年。通常管理者拒绝重访计划,因为他们花了很长时间来开发(沙利文,2002年)。尽管对公司总体方向的概述需要长期关注,但沙利文建议详细的计划应关注不超过18个月。

劳动力规划应该被视为“活文件”(Reilly,1996),它不是静态的,而是需要对不断变化的环境作出反应的。它不是一个“事件”(Bechet,2000),但是应该被定期监测,以避免“战略漂移”(Johnson,1987)组织与外部世界的匹配消失。问题需要在持续的基础上进行定义,并且每次讨论或预期变更时,都应该对业务计划中的变更对人员配置的影响进行讨论。
不良数据与分析
在20世纪80年代,按今天的标准来看,人力资源部门可获得的劳动力计划信息的数量和质量是微不足道的(Sullivan,2002a)。没有连接数据库和分析复杂趋势的能力,人力资源规划被迫“猜测”,或者太普遍,不能利用“直线”预测。此外,计划倾向于纯粹基于内部数据,而不考虑外部的情况(Sullivan,2002d)。
现在有更好的数据和分析技术可用(沙利文,2002年A)。互联网上经济和商业数据的日益普及,使得预测变得更加容易,甚至对于小公司来说也更加便宜。现在,通过访问企业范围的软件包,管理人员可以轻松地收集用于预测的数据,并准备可行的劳动力计划。
2。评估企业员工激励和评估方案的重要性
评估对员工激励的重要性
表现良好的公司的秘密之一是他们认识到员工激励的重要性。小心那些10岁以上的公司,他们的寄托和长寿的秘诀在于上述事实。一个坚实和良好的管理方式与上述观点并不矛盾。
事情的真相是这样的:员工工作效率高,工作效率高,员工必须有动力。这意味着他们的努力应该得到生理、财务和心理上的利益和奖励,以便他们能够保持高水平的士气、满意度和生产力。这意味着,应该通过给工人提供获得他们想要的机会来激励他们采取期望的行动方针。
员工激励是所有管理者和人事经理特别的职能。以下是一些经理可以用来激励员工的技术。
确保员工参与决策过程
为员工支付适当和公平的报酬
表扬员工做好工作
让员工了解公司政策的变化
表现出对工人的兴趣并给予他们足够的个人关注
充分利用员工的技能、想法、建议和能力
当员工遇到困难时给予他们帮助和帮助
让员工感到工作安全无忧
树立好榜样,展示个人勤勉
向员工传达标准,让他们知道他们所处的位置以及他们能够做些什么来改进。
激励员工的必要性不再被掩盖。仍然有争议的是最好的激励方法。动机理论的迅速丰富和出现是对这一理论的有力证明。人们的需求和情况各不相同。这意味着,不可能有简单的概括或一种最好的激励方法,而是有选择地应用上述建议的技术。
员工绩效考评
绩效考核是对一个人进行工作的方式进行定期、正式和记录的评审。它是对员工绩效的评价。沙滩绩效评估是对个人在工作中的表现和发展潜力进行持续系统的评估。
员工或绩效考核是每个管理者职能的组成部分。的确,不管是否打算,它每天都非正式地发生,以便确定如何完成工作以及哪些工作人员分配到什么职责。然而,正式的评价是评价者和评价者有计划、系统、有条理、全面的联合评价活动。工作人员参与的程度和规划的程度,以及评估系统的目的和优先事项因组织而异。
员工绩效考核的主要目标是:
识别和奖励能力和卓越
确定员工培训需求,开发那些能够满足组织内不同未来人力需求的员工的潜力。
识别性能缺陷并促进其改进
基于员工对即将到来的绩效评估的认识,激励员工高效生产
计划和形式化的绩效评估方案包括:
(a)明确每个雇员的明确工作目标、目标和标准
(b)客观评价员工的绩效和对先前达成的标准的结果。
(c)对结果的公开讨论及其启示
(d)关于评估和老板未来工作的承诺计划。

传统的员工评估方法包括由上级每年填写一份标准的员工评估表。表格通常涉及员工工作的各个方面,如产出水平、与同事的合作、独立工作的能力、主动性、成本意识、目标定向等。使用数值尺度进行迭代。例如,如果量表从1到10,并且雇员可能为输出水平打2/10,与同事合作打3/10,等等。然后将得分加在一起,以确定雇员是否表现良好。
除了对工人过去的表现进行评估外,上级还可能被要求对工人的增长潜力和进步潜力进行评级,指出工人“非常有前途”,“一般,而且可能通过努力获得成功”,“不可能进步”或“完全注销”。总而言之,可以邀请该官员对雇员进行一般性评论,然后将表格发送给更高级别的管理层,以供考虑、评论和批准或拒绝。
要使评估体系成功,在设计和运行中必须遵循以下原则。
应根据组织的具体性质和需要量身定做。
它不应被视为一年一度、仪式化的运动,没有任何目的、实质和意义。
它应该是客观和公平的,这样员工的绩效评价就不会取决于他或她在组织中认识谁。要做到这一点,锻炼应该不仅仅涉及评估者的直接上司。评估员的同事和下属应该被带入图中。
它应该在整个组织中被标准化。
它应该基于特定的目标或改进目标。
它应该包括某种形式的自我评价,应该以开放的建设性的讨论为基础,而不是广泛的赞扬或批评。
下属应该参与制定他们将在未来评估的目标。上级不应该把自己的目标强加给下属。
直线经理必须接受绩效评估技巧和方法的培训,并且必须认识到并欣赏其对组织有效性的贡献。
该方案的设计只是出于几个目的。旨在改进业绩的评估系统不应同时考虑工资、薪金或晋升,因为法官和顾问的角色不是互补的,因此应该分开。
三。了解上世纪发展起来的管理思想的不同学派
管理理论分类
正如前面提到的,管理学中有好几种学派。除了早期的“专制”或“独裁”或前科学时代(即1880年之前)之外,一些管理思想流派被专家以多种方式识别和分类。值得注意的是,虽然早期关于管理原则的著作来自经验丰富的实践者,但是最近的著作往往来自学术理论家,他们当中没有组织管理的直接经验。在管理史上,出现了一些或多或少独立的管理思想流派,每个流派都从自身看管理学,把管理理论分为以下六类:一)管理过程流派。
二)经验学派
三)人类行为学派
四)社会制度学派
五)决策理论学派

数学学校。在埃文斯的著作《组织的管理》中,赫伯特·希克斯引用了十一种基本风格,他又增加了一种风格或方法,再次离开了早期的观点,希特和其他人(1979年)将管理理论分成了三大类。
一)经典管理理论。
二)新古典管理理论
三、现代管理理论在每一个群体下的几点思考。这三组学派的管理思想,目前都是时髦的,并且找到了足够的目的。
古典管理理论(1880-1920S)
古典管理理论包括19世纪末20世纪初发展起来的一组关于组织管理的类似观点。古典学派有时被称为传统的管理学派。这所学校是工业革命的结果,是随着大型组织的发展而发展起来的,与当时存在的手工艺制度形成鲜明对比。它包括科学管理、行政原则和官僚组织三个分支。这三个分支的主要和共同特点是强调管理和组织的经济合理性。
个体员工在工作中的经济合理性假设人们选择使他们的经济报酬最大化的行动路线。换言之,经济合理性假设人们受到经济激励的激励,并且他们做出能够产生最大货币利益的选择。因此,为了让员工努力工作,管理者应该诉诸于他们的金钱欲望。这些假设是基于悲观的人性观。虽然它们在某种程度上是真实的,但它们也忽略了一些乐观的方面。古典理论家认识到人类的情感,但认为人的情感可以通过工作和工作的逻辑和理性的结构来控制。古典管理学派的主要贡献包括:(一)科学在管理实践中的应用,(二)发展基本的管理功能,(三)明确和适用具体的管理原则。
新古典主义理论(1920—1950年代)
传统的经典理论及其原理受到抨击的理由是,它们相互矛盾,很少注意动机,并且仓促地宣布应该做什么,而没有检查这些声明所依据的假设管理观点。因此,这些原则并不代表管理知识的核心,而是行政管理整体的一小部分。作为对过分强调管理的机械和生理特征的古典理论学派的反应,新古典理论学派提出了更加以人为本的方法,并强调个人的需要、动力、行为和态度。另一个动力是工业心理学的概念在同一时期的发展。在新古典主义理论指导下,20世纪二三十年代出现了两个重要学派,即人际关系学派和行为学派。从早期的新古典理论开始,两个人经常被提及的名字是罗伯特·欧文和Andrew Ure。作为年轻的威尔士工厂老板,罗伯特·欧文最早在1800年初就强调了员工的人力需求。Andrew Ike在1835出版的《制造哲学》一书中引入了人为因素。二十世纪四十年代和五十年代的人际关系运动填补了关于商业组织的许多知识空白,但是它对于填补管理理论中的重大空白,或者创造出新的、可行的管理理论却无能为力。
现代管理理论
现代管理理论强调,组织以及个人的复杂性以及他们的需要、动机、愿望和潜力的多样性。因此,一个时代的地位或普遍的管理原则是不可行的。复杂性需要复杂的管理策略来处理人员和组织。相对于古典理论的理性经济人观和新古典理论的社会人观,复杂员工观是现代管理理论的前提。复杂的员工观认为人既复杂又多变。他们有许多动机,通过经验学习新的动机,动机因组织和部门的不同而不同。复杂的互动关系着员工和组织。没有任何一种管理策略对所有人都适用。管理者可以在不同的时间和不同的人使用不同的策略。分析工具可能是有用的,同时应用管理策略。从复杂的员工观中产生的四个重要的现代管理理论是系统理论、权变理论、组织人本主义和管理科学。这一阶段的管理理论代表了修正主义研究者的工作,他们把行为科学与数学、统计学和计算机应用领域的研究结合起来。当然,许多修正主义者是行为科学家,他们的研究超出了人际关系领域。它是系统理论家、运筹学专家、决策理论家、统计学家、计算机专家和其他精通定量研究和决策方法的人的有力结合。运用行为、统计和数学工具,对命题进行严谨的研究和检验,是这个思想流派的特征。这个时期也称为合成期。
与古典理论中以工程学为主的定量理论家、工业心理学家和社会学家、应用人类学家相比,在新古典理论中占主导地位的是修正主义研究者,在现代管理理论和科学中占主导地位。提出了旧的原则,发展了新的假设,并提供了更好的组织和管理行为的解释。修正主义运动似乎始于1956年利奇菲尔德在《行政科学季刊》第一期上发表的主张。他们质疑经典理论中演绎推理发展的原理,但并没有抛弃所有早期理论。将管理知识应用于教育、政府和卫生等非商业领域的逻辑延伸是现代管理理论的重要贡献。
值得注意的是,经典理论是基于演绎证据和描述性研究的组织,强调过程或功能方法的效率。新古典主义理论以人为本,实验性越来越强,几乎保持了描述性和高度演绎性。另一方面,修正主义者使用行为和定量的工具,并保持更归纳,实验,严格和完整。现代管理学派认为,管理是一种逻辑练习,它适用于各种情况,这些情况可以归结为统一的测量,并用定量的方法处理,其中计算机发挥着越来越大的作用。
4。了解当今劳动力引入和实施变革的问题
实施一个新的想法是一个更艰巨的任务,而不是仅仅提出它。这在组织尤其如此,因为实施新的实践需要许多人的理解、同意和采取行动的意愿。实现一个需要说服人心和心。它需要完整的计划和文档,因为它是一个组织从现有实践系统到新系统的转换。规划实施所必需的政治“行动”需要有意识和深思熟虑的规划,以捕捉变革中潜在的危险组织力量,并将其用于不断变化的组织的优势系统。新系统的规划和文档不仅包括要遵循的步骤的列表,还包括帮助人们理解新设置的设计工作(Wick,2005)。

过渡或实施计划
转换或实现计划提供了从当前执行事情的方式到组织中您想要的更改的桥梁。制定一个详细的过渡计划是完全改变并实现期望的唯一途径。电子邮件改变或口头命令事物改变不会使新观念永久发生。计划当前状态、过渡状态、未来期望状态和清理(WIKE,2005)有四个阶段。如果新事物不是事先计划的,而是立即实施和实践的,那么它将直接导致清理——一种虚假的新状态。在这种条件下,新旧系统的元素被偶然地结合到一些未来的概念中,并且人们花费他们的大部分组织时间试图清理临时的混乱。这会导致混乱。
组织中的混乱。通过专家构建和维护您的实现计划,可以在组织中避免失败的实现(Wick,2005)。组织变革的需要是由于环境的力量和条件而产生的。为了组织的生存,它必须完全有能力规划和处理变化(史密斯E和琼斯D,1996)。一个好的经理能有效地处理影响工作环境的变化,并采取措施确保组织的持续成长和成功(Doe,1996)。本文的目的是识别和分析一个组织问题,并描述一个变更的实现,以便使用变更理论解决问题。
问题的识别
员工在工作环境中表达的不满往往是问题的第一个迹象(B.MOOR,1997)。敏锐的经理们时刻关注着自己的工作环境,尤其关注反复发生的员工投诉(Doe S.,1996)。管理者对组织工作环境的认识和认识及其问题
问题可以帮助他识别和解决问题,在他们成为更大的问题之前的早期阶段。XYZ工厂的工程部门员工不喜欢使用时钟来记录他们的工作日。对八家企业进行的非正式电话调查揭示了记录和记录工作时间的几种方法。最常用的方法允许专业人员在每个工资期结束时向工资部门提交工作天数,以说明他们的时间。一群工程部门的雇员向经理提交了一份提案,以供考虑调查结果并试行一种新的记录工作时间的方法。经理已接到行政部门的通知,要求审查该提案,并在未来两周内向行政长官提交建议(Smith,1999)。
变化理论的识别
库尔特·勒温的计划变革理论被用作实现组织变革的模型。在勒温的变化过程中确定的三个阶段包括“解冻,移动或改变,再冻结”。该组织可以克服障碍,并通过使用该模型带来有效的改变(霍尔,1997)。
变化过程的应用
XYZ装置的变化可以理想地通过使用勒温模型来实现。这种变化模型已被广泛使用,因为它(a)可以应用于任何设置,(b)易于遵循,(c)结合在变化过程中识别和解决障碍的策略(B.Moore,1997)。该模型将用于描述荣誉系统方法的试行,以供工程部员工记录他们的工作时间。Lewin的模型提出了相对简单的变化,并影响组织中少量的员工(Hall,1997)。
解冻
对变化的需求的识别和接受气候的建立是变化过程的第一步。为了解冻环境,人们必须遵循以下策略:识别成功改变道路上的障碍,与部门员工就问题和解决方案进行沟通,并概述与新改变相关的好处。通过这种方式,员工将支持提议的改变,但是需要更多的工作来说服政府(Hall,1997)。
移动或改变
变化是过程的第二阶段。这涉及到实现新的设置、想法、价值或行为,这些行为集中并导致实际的变化。对于XYZ工厂,该策略可以包括关于记录工作时间、管理对更改的抵抗力、开发更改的书面程序以及通知所有员工何时将发生更改的新策略的清晰定义的细节。向首席执行干事提出的建议包括所有这些细节,如果试验期成功,则正式制定(Hall,1997)。
再冻结
第三个阶段包括重新冻结新的行为模式。在这个阶段,对所采用的变化进行强化,直到战略被整合为止。激励措施被给予,其他一些激励措施可以用来鼓励员工,提高新机构的可接受性和可能性。工程师们的动机是认识到他们的职业地位。由于简化的记录保存(Hall,1997),管理费用会降低。若干资料来源支持Lewin的变革模式,将其作为实施计划性组织变革的有效工具(Hall,1997;国际商务研究所,1998)。在此,它被用来说明针对工程部门XYZ工厂中发生的问题实施组织变更。虽然变化是不可避免的,但它可以产生混乱的工作环境,如果它没有得到有效管理。