信息系统战略管理

时间:2018-11-21 20:57  来源:本站整理  查看:28  

信息系统/技术在现代商业环境中的战略应用研究综述

为了在现代社会中经营一个成功的企业,今天的管理团队需要结合业务技能以及对信息系统的实质性理解,以及这种信息系统知识给企业带来的机会和好处。了解基本概念对于当今商业界的组织是必要的。了解什么信息系统适合您的组织,以及能够开发和管理一个高效的商业信息系统是一个组织的巨大优势。信息系统几乎是业务的各个方面的一部分。每个参与业务管理的人都需要理解业务和信息系统如何一起工作和操作。


很明显,管理者声称对问题的无知而不在同行中失去重要地位。对于其他业务功能,如市场营销或金融,这种情况不会发生,因为在这些领域缺乏知识会招致同事的蔑视。企业管理者在参与大多数公司决策时没有问题,那些超出他们常规专长的决策似乎是一个例外。在企业管理者中,这种方法可以追溯到企业所获得的历史性作用。过去的技术被认为是一种管理开销,并得到了支持。在重要的管理决策中,它不被认为是一个因素。今天的环境是非常不同的,好像这种观点存在于组织中,这会使他们失去市场份额,并可能导致一个组织的失败,因为信息系统系统对于组织来说是多么重要。


“战略性地使用信息系统来实现组织目标。采用解决问题的方法,商业信息系统在最新的商业和技术进步的背景下研究信息系统理论。

信息系统可以是技术、人员以及组织用来创建和管理信息的过程的组合。大多数企业在现代商业世界中所面临和面临的问题,要么是由它触发的,要么是它的分支。信息系统不断地在企业变革计划的梳理路径上。组织需要最佳地利用信息资源和信息资源来影响竞争力量。意识到这一点已经很明显,IS的战略管理从来没有对企业的成功更重要。重要的是,信息系统在组织中被视为重要的战略资源,虽然情况并非总是如此,也可以是组织削弱自身的地方。它是组织变革的关键推动者,在当今商业世界中不断变化的经济和环境是至关重要的。组织使用竞争优势的一个问题是缺乏管理者参与决策的问题。IS是业务经理用来应对来自竞争对手的挑战的工具,它可以为企业提供或限制机会和可能的新战略。显然,理解有关使用和管理信息系统的基本概念是有价值的,值得花时间去做。

“知识鸿沟——执行管理层对组织内部信息系统的性质和作用缺乏理解,这常常由于在IS领域之外未知的面向技术的语言的流行而加剧”。然后,这些断开连接的症状的问题导致许多后果,从而导致信息系统操作未能建立整个组织的信息系统的共同愿景。这也可以从高级管理人员在开发过程中没有参与信息战略。(琼斯,1995)信息系统的一个重大问题是它通常被认为是一种成本而非战略资产。组织遭受痛苦是因为他们发现将好的想法转化为行动的困难。在整个组织中创建竖井项目,这些项目没有集成到整体公司战略中。

IS是对抗竞争挑战的有用工具。竞争产生于预期领域和非预期领域,这就是为什么总经理往往处于能够识别发展中的威胁的最佳位置,并能够有效地应用信息系统来应对或处理不断变化的竞争挑战。(皮尔逊和桑德斯)。总经理经常参与演示和比较他们的系统、技术方案和产品如何与其竞争进行比较。对IT的理解以及它如何整合和支持企业的竞争观点。

企业必须重新设计现有的商业模式,他们已经到位的客户拉和社交媒体的力量。企业必须考虑和适应不断增长和不断变化的社交媒体渠道。社交媒体促进消费者不断强大的声音,商业目标以及理解公司的能力可以创造竞争优势和改变

企业不能在不倾听的情况下犯错误。企业一直在寻找重新设计客户体验的方法,客户与企业的交互是许多管理者关注的焦点,而IS支持并加强了组织与客户之间的交互。使用社交IT可以促进与客户的新关系,有时甚至是更根深蒂固的关系,同时吸引客户的社会人口。企业正在学习如何将这些方面集成和利用到它们的业务模型中,以及如何构建促进这些变量的新业务模型。

战略三角

信息系统战略三角形将组织的业务战略与IS战略和组织战略联系起来。这个三角形表明成功的组织具有压倒一切的业务战略,它同时影响组织战略和IS战略。成功的组织有三种平衡良好的策略。战略性地设计公司战略和公司战略,以使公司的经营战略相互关联。战略是否会受到组织和企业战略变化的影响和影响。三角形上的每个属性都会受到其他两个属性的影响。如果一个企业的商业战略被设计成使用信息系统来获得战略优势,那么它意味着信息系统的权威地位只能通过持续的创新来支持。三大战略必须不断调整。IS战略总是有结果的,因此在设计IS形成时考虑业务和组织战略是至关重要的。如果三角形的每一个方面都是专门定制的,那么组织就只能取得成功。

波特的通用策略框架

“迈克尔·波特确定了实现竞争优势和维持竞争优势的三种主要策略。”波特模型和变体的问题是,变化率不再那么容易管理和维持。组织销售他们的产品/服务在一个高度竞争的市场,波特框架帮助经理了解他们的战略选择以及如何使他们获得优势。

波特的价值链:组织的过程观

价值链利用信息系统如何为组织内部操作的基本移动增加价值,并支持组织内部操作、客户以及供应链的其他属性。

信息资源可以被识别为资产或能力。信息资源可以被识别为技术、数据、人员和组织中存在的处理。

分析与发现

管理管理团队的高级管理和CEO们继续宽恕这个领域相对于其他业务功能的忽视。两者之间缺乏共谋的一些后果是:项目执行不佳、资源错位、职能领域和组织系统错位、组织信息系统持续失效、组织目标未能实现、组织欠缺。有竞争力的环境和公司失败的风险。这些就是企业通过不弥合鸿沟、整合两者而让自己变得容易受到影响的一些后果。

一个组织需要获得宝贵和稀缺的资源,以便他们能够利用以确保一个优越的资源位置,使他们能够获得竞争优势。一种有价值的资源是一种允许企业更有效或更有效地运作的资源。当其他组织不拥有它时,它就成为一种稀有的资源,它对一个特定的组织来说是独一无二的。拥有稀缺的资源能够优化组织的成功可能性,并提供市场份额的机会。例如,客户希望银行在便利的地方拥有大量的自动取款机,现在银行不会考虑在没有自动取款机膨胀的情况下进行操作,因此这不是一种稀缺的资源,也不会提供竞争优势。

许多投资信息系统的组织天真地认为,一旦他们获得了竞争优势,他们就会长期保持它。为了长期维持组织的竞争优势,需要不断创新,组织需要保护自己免受资源模仿、替代或转移。当一个行业内的公司模仿其他公司的成功系统时,这种情况经常发生在公司的供应链内的物流模型中。超市的自助扫描自助结账起初是一个新鲜事物,也是一个竞争优势,但是后来许多超市大量地模仿,使它们几乎成为顾客眼中的一个期望。当竞争者构建类似的系统时,组织会失去他们可能从现有系统中获得的优势,并且在一个由新技术之前存在的力量驱动的行业内进行竞争。社交IT平台现在是应用、流程和战略机会的最猖獗的演变,对于努力适应其内部和外部环境的组织来说,这是新的演进。

管理者投入大量时间试图控制和监控影响他们组织竞争环境的因素,以确保他们意识到所有必须从不同角度战略性地看待的因素。三种观点可以使管理者与战略相一致。运用波特的五种竞争力来解释组织竞争环境的影响,以及改变五种竞争力以提升公司地位的能力。价值链来判断内部运作和供应链中的联系。然后应该评估组织的价值链,以破译组织获得竞争优势的可用机会。最后,专注于特定的资源是为了获得和维持组织的竞争优势所必需的资源。这三种观点的结合使得管理者能够发现应用于组织信息资源的战略机会。


信息资源在获取优势中的风险

当IS被用作增强对组织竞争者的优势的路线时,管理层应该意识到组织可能面临的风险。这些风险可能会出现,显示出糟糕的时机,客户往往不准备使用更新的技术。唤醒沉睡的巨人,实现IS可以鼓励具有更大范围和更大优势的竞争者使用增强的特性实现IS并最终获得优势而不是您。实施是差的,失败是有潜力的,但结果是低于PAR,然后通过和实施不佳。这些通常是相当复杂的全球系统。如果不能满足用户的需求,不符合需求或目标市场的系统很容易失败。这些只是一个组织在使用这种方法时所承担的一些风险,并且对于他们来说在植入IS策略时保持谨慎是至关重要的。

技术已经与组织的所有标准功能纠缠在一起。IT是现代企业的重要资源,因为它既支持又吸收组织资源的重要量。类似地,其他三种主要类型的商业资源,人力、资金和机器,都需要仔细管理,迈克尔·波特五种竞争力模型提供了一个讨论战略优势的框架,他的价值链模型解释了商业他们如何能建立网络战略联盟。公司的整体经营策略将推动所有其他战略。是链接到企业的各个方面,IS是很多供应链模型的基础,并被强烈地链接到一个公司的供应链系统中。IT支出了公司预算的很大一部分,因此组织保护它在公司战略中得到最佳使用以增强其竞争优势是明智的。正如所讨论的,在组织使用信息系统来获得其行业市场内的竞争优势的过程中,有许多属性。